El principio de Peter: cuando la promoción trae la incompetencia

Conocido por los estudios que realizó sobre las jerarquías de las organizaciones modernas, el pedagogo estadounidense Laurence J. Peter también se hizo famoso por enunciar el principio que lleva su nombre.

En el libro de 1986 «El principio de Peter», el erudito dijo, aparentemente en broma, lo que de hecho es una gran verdad: «los mejores trabajadores resultan ser malos jefes». El libro permaneció en las listas de los más vendidos en los Estados Unidos durante 33 semanas y llegó a vender un millón de copias.

¿Qué dice el principio de Peter?

El Principio de Peter está incrustado en una paradoja: si las organizaciones comienzan a promover a los mejores trabajadores para los trabajos que realizan, inevitablemente continuarán promoviéndolos hasta que ya no sean buenos en lo que hacen.

En otras palabras, las organizaciones gestionan carreras para que todos alcancen el mismo nivel de incompetencia.

Las habilidades y talentos del trabajador que lo hacen bueno en lo que hace no tienen nada que ver con su éxito en un nivel superior. Por lo tanto, promover y cambiar a un empleado del puesto en el que es bueno genera incompetencia a largo plazo. Según Peter, al final cada trabajo tiene una tendencia a ser ocupado por un trabajador incompetente para ese papel.

En las empresas, los trabajadores más capaces son recompensados con promociones y esta es una lógica que parece tener sentido. Si ese trabajador se destaca nuevamente como gerente, será promovido a un puesto más alto. Pero el punto es que un buen empleado no siempre es un buen jefe, porque aunque haga bien su trabajo, podría carecer de los elementos necesarios para mostrar liderazgo.

Esto ocurre en todas las profesiones. Lo ideal no sería promover al mejor trabajador, sino al que tiene el conjunto de habilidades necesarias para desempeñarse mejor en el trabajo de siguiente rango. Esto no es fácil de determinar, y una promoción basada en habilidades y no en méritos laborales tiende a causar insatisfacción entre los trabajadores que no han sido escogidos en el ascenso.

De ahí la paradoja.

Evidencias del Principio de Peter

Peter dedujo su principio analizando casos de incompetencia, pero nunca se había demostrado empíricamente hasta que las Escuelas de Administración de Yale, Carlson y MIT anañizaron los datos internos de 214 grandes empresas. Los resultados, publicados en la revista de la Oficina Nacional de Investigación Económica, son sorprendentes.

Se analizó la productividad de los vendedores y gerentes de ventas para determinar si esas compañías pasaron por alto a los mejores gerentes cuando promocionaron a los mejores vendedores. Las ventas son un entorno ideal para probar el Principio de Peter, ya que es fácil cuantificar a aquellos vendedores y gerentes que tienen un mejor rendimiento.

Según el estudio, el rendimiento de las ventas está claramente condicionado por las promociones. Un vendedor aumenta sus posibilidades de ser promovido en un 15% cada vez que sube un puesto en el ranking de ventas.

Pero su desempeño en ventas está inversamente relacionado con su desempeño como gerente, lo que se correlaciona con una disminución del 7.5% en el desempeño de sus subordinados. No importa si los vendedores son promovidos dentro de su equipo de trabajo o transferidos a otro departamento.

En conclusión, las empresas promueven a los mejores trabajadores de ventas, pero se convierten en los peores gerentes.

¿Cómo resolver el principio de Peter?

Aunque es la primera vez que el Principio Peter ha sido probado de forma estadísticamente reseñable, en la administración de empresas muchos gerentes lo tienen en cuenta desde hace tiempo.

Una forma de evitar el Principio de Peter es aumentar el salario del trabajador en función de sus resultados. El estudio anterior mostró que las empresas con las mejores comisiones también promovían a los mejores jefes, porque cuando el salario no es un incentivo para escalar a un gerente, pueden elegir a los más capaces sin que los mejores vendedores lo consideren una queja.

Otras compañías no vinculan la promoción en responsabilidad con los resultados, sino que utilizan una doble escala en la que los mejores técnicos tienen sus niveles jerárquicos y los gerentes, con el mismo prestigio y salario. Este es el modelo que sigue Microsoft, por ejemplo.